Περιοδικό Self Service, Τεύχος  341 Ιούνιος  2005

ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΑΝΤΩΝΗ ΖΑΪΡΗ, ΓΕΝΙΚΟΥ Δ/ΝΤΗ ΤΟΥ ΣΕΛΠΕ, ΣΤΟΝ  ΔΗΜΟΣΙΟΓΡΑΦΟ ΝΙΚΟΛΑ ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ ΣΤΟ  ΠΕΡΙΟΔΙΚΟ Self Service

 ΘΕΜΑ : "Να έχουμε όραμα, να γινόμαστε δεξαμενές παραγωγής ιδεών..."

"Σήμερα ο "πωλητής" εξακολουθεί να είναι μια παρεξηγημένη έννοια. Έτσι, πολλά επίδοξα στελέχη αντιμετωπίζουν το συγκεκριμένο επαγγελματικό αντικείμενο ως "μεταβατικό" για κάποιο άλλο, με αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις να χάνουν πολύτιμους ανθρώπινους πόρους. Οι ίδιες έχουν χρέος να αναβαθμίσουν τη λειτουργία και το κύρος της πώλησης", διαπιστώνει ο κ. Αντώνης Ζαΐρης, γενικός διευθυντής του ΣΕΛΠΕ. Μεταξύ άλλων, συμπεραίνει: "Αν κάτι επιβάλει σήμερα η εποχή μας είναι να γινόμαστε δεξαμενές παραγωγής ιδεών, ερευνώντας τις αλλαγές των καταναλωτικών προτύπων, ώστε να αποκτούμε ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις νέες συνθήκες".

ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΣΤΟΝ ΝΙΚΟΛΑ ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ

"Ο τομέας των πωλήσεων σήμερα γίνεται περισσότερο συμμετοχικός, αποκτά συμβουλευτικό χαρακτήρα γιατί το στοιχείο της εξυπηρέτησης ενέχει πλέον το στοιχείο της διαφοροποίησης στη συναλλαγή με τον πελάτη", διαπιστώνει ο κ. Αντώνης Ζαΐρης, ανοίγοντας τη συζήτησή μας, και εξηγεί: "Μιλώ για την ουσία του USP (Unique Salling Proposition), του στοιχείου, δηλαδή, της μοναδικότητας στη διαφοροποίηση, που αναφέρεται φυσικά και στη σχέση ποιότητας-τιμής. Όχι της ποιότητας ως ανταγωνιστικού κριτηρίου, σε σχέση με την ποιότητα άλλων προϊόντων που ικανοποιούν την ίδια χρήση με το δικό σου, ούτε της ποιότητας ως αυταξίας αποσπασμένης από την τιμή του προϊόντος, αλλά της σχέσης ποιότητας-τιμής ενσωματωμένης στο προϊόν σου. Βλέπετε, έχουμε να κάνουμε πλέον με έναν καταναλωτή υποψιασμένο και ενδεχομένως προκατειλημμένο, ο οποίος αναζητά ποιοτικές προδιαγραφές που να καλύπτουν το μάξιμουμ των απαιτήσεών του. Συνεπώς, η διαφοροποίηση υπό τη διάσταση του USP είναι συνδεδεμένη με τη μάρκα και συνάμα ταυτοποιείται σε αυτό η εικόνα και το κύρος της επιχείρησης. Στο ίδιο πλαίσιο, οι υπηρεσίες που παρέχονται στον πελάτη οφείλουμε να είναι μόνιμες και διαρκείς, να έχουν συνέχεια μετά την πώληση -πράγμα που αποτελεί δείκτη της διαφοροποίησης".

"σελφ σέρβις": Αυτά τι σημαίνουν από άποψη απαιτήσεων για τον σύγχρονο μάνατζερ;

Αντώνης Ζαΐρης: Οι απαιτήσεις σήμερα είναι εξαιρετικά υψηλές ακριβώς γιατί έχει αλλάξει πλέον ο τρόπος προσέγγισης του πελάτη. Εκεί που παλαιότερα πηγαίναμε στα διάφορα deals με στόχο να γνωρίσουμε "ποιος είναι ο πελάτης" και "πώς μπορούμε να καλύψουμε με τον καλύτερο τρόπο τις ανάγκες του", σήμερα τον γνωρίζουμε εκ των προτέρων, καθώς έχει προηγηθεί μια ολόκληρη ερευνητική διαδικασία σχετικά με την κάλυψη των εξατομικευμένων πλέον αναγκών του. Περνώντας από τη μαζική στην εξατομικευμένη προσέγγιση του πελάτη, η στρατηγική των επιχειρήσεων έχει κατ' ανάγκην επαναπροσδιοριστεί στην κατεύθυνση της αύξησης των απαιτήσεων πριν απ' όλα από τους ανθρώπους που ασκούν διοίκηση.

Υπερτερούν οι τεχνικές πώλησης

"σ.σ.": Η ευκολία σήμερα της μετακίνησης των μάνατζερ από εταιρεία σε εταιρεία -και μάλιστα με διαφορετικά αντικείμενα πωλήσεων- τι εγγυήσεις επιτυχίας παρέχει;

Αντώνης Ζαίρης : Πάντα πίστευα ότι το να λες πως μπορείς να πουλήσεις ένα προϊόν, αλλά όχι ένα άλλο διαφορετικό, αποτελεί, ίσως, το άλλοθι στη δυσκολία σου να προσαρμοστείς στο νέο πλαίσιο προσέγγισης του πελάτη.

Δύο είναι τα θεμελιώδη για την απόδοση ενός μάνατζερ: Η γνώση των τεχνικών πώλησης και του ειδικού αντικειμένου πώλησης. Το δεύτερο είναι θέμα μιας ορισμένου χρόνου διαδικασίας εκμάθησης. Όμως αυτές που είναι αναντικατάστατες και διαφοροποιούν τόσο τον ίδιο τον μάνατζερ όσο και την επιχείρησή του είναι οι τεχνικές πώλησης. Οι τεχνικές, λοιπόν, πχ στη διαπραγμάτευση, την επικοινωνία, την ερμηνεία της ψυχολογικής συμπεριφοράς του ανθρώπου που έχεις απέναντί σου, το μάρκετινγκ κλπ είναι παντού οι ίδιες. "Τα 6 βήματα της πώλησης" δεν αλλάζουν όσα χρόνια και αν περάσουν, όσες προσθήκες και αν γίνουν. Συνεπώς, η γνώση και η εμπειρία του μάνατζερ σχετικά με τις τεχνικές πώλησης υπερτερούν. Και μην ξεχνάτε ότι σε μια συναλλαγή η προσωπικότητα του μάνατζερ έχει συμμετοχή στο αποτέλεσμα έως και 45%, σύμφωνα τουλάχιστον με τις σχετικές μελέτες διεθνών εκπαιδευτικών φορέων.

Δυο μέτρα, δυο σταθμά

"σ.σ.": Ωστόσο, η κατάσταση της εταιρείας σε σχέση με τη διοικητική της δομή, το ιδιοκτησιακό καθεστώς, την κουλτούρα, τον ανταγωνισμό, το μέγεθός της κλπ καθιστούν δεσμευτικό το πλαίσιο των πρωτοβουλιών του μάνατζερ στην προσπάθειά του να επιτελέσει τον ρόλο του. Υπό αυτή την έννοια, πώς προσδιορίζεται η επιτυχία της μετακίνησης ενός στελέχους, δεδομένου ότι σήμερα ο μέσος χρόνος παραμονής του σε μια εταιρεία είναι μόλις δύο ή τρία χρόνια. Μήπως αυτό το διάστημα είναι εξαιρετικά μικρό για την αποτίμηση της δουλειάς του μάνατζερ;

Αντώνης Ζαίρης : Εδώ πρέπει να σχολιαστούν τα πράγματα ανά κατηγορία διαφορετικού επιπέδου στελεχών -κατά βάση, δηλαδή, των στελεχών του top management από τη μια και των μεσαίων και κατώτερων στελεχών από την άλλη. Στην πρώτη περίπτωση, λοιπόν, θεωρώ ότι ο χρόνος των δύο ή τριών ετών είναι επαρκής, προκειμένου ο μάνατζερ, ως φορέας των νέων ιδεών για την ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας, να τις εφαρμόσει στην πράξη και να αξιολογηθεί η αποδοτικότητά του. Το πρόβλημα υπάρχει με τα στελέχη "δεύτερης γραμμής", εκεί δηλαδή όπου η διοικητική επιτήρηση είναι ιδιαίτερα αυξημένη. Πράγματι, όταν ένα τέτοιο στέλεχος, μέχρι να προσαρμοστεί στο νέο εταιρικό περιβάλλον, φροντίζει για τη μετακίνησή του, αυτό καταγράφεται ως απώλεια για την επιχείρηση από την οποία αποχωρεί, διότι αποδεικνύεται ότι αυτή δεν μπόρεσε να το εμπνεύσει και να αφομοιώσει παραγωγικά τη δημιουργική του διάθεση. Ας πάρουμε τον κλάδο πωλήσεων: Σήμερα υπάρχει μεγάλο πρόβλημα στην αγορά, διότι ο "πωλητής" εξακολουθεί να είναι μια παρεξηγημένη έννοια. Έτσι, πολλά επίδοξα στελέχη αντιμετωπίζουν το συγκεκριμένο επαγγελματικό αντικείμενο ως "μεταβατικό" για κάποιο άλλο, με αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις να χάνουν πολύτιμους ανθρώπινους πόρους. Επομένως, οι ίδιες έχουν χρέος να αναβαθμίσουν τη λειτουργία και το κύρος της πώλησης, να την αποκαταστήσουν κοινωνικά, αποδεικνύοντας ότι ο χώρος των πωλήσεων είναι κατ' εξοχήν δημιουργικός και με προοπτικές.

ΜΜΕ: Λύση ανάγκης και ..."σχολείο"

"σ.σ.": Συμβαδίζουν η επιθυμητή "αυτονομία" του μάνατζερ με το καθεστώς που επικρατεί στην ελληνική επιχείρηση, η οποία, στην καλύτερη περίπτωση, βρίσκεται σε φάση μετάβασης από το παραδοσιακό οικογενειακό πρότυπο σε πιο μοντέρνα διοικητικά και ιδιοκτησιακά σχήματα και, στη χειρότερη, μένει πιστή στην πεπατημένη;

Αντώνης Ζαίρης : Αν λάβετε υπ' όψιν σας ότι στην εγχώρια αγορά δραστηριοποιούνται περισσότερες από 700 χιλιάδες μικρομεσαίου τύπου επιχειρήσεις λιανικής, τα πράγματα μάλλον μιλούν από μόνα τους. Αληθεύει, λοιπόν, ότι οι περισσότερες δεν έχουν ξεπεράσει ακόμα την αντίληψη ταύτισης των ρόλων ιδιοκτήτη-μάνατζερ και διευθύνοντος συμβούλου. Σε ένα τέτοιο πλαίσιο είναι φυσικό ο μάνατζερ να αισθάνεται εγκλωβισμένος και ενεργούμενο των βουλήσεων ενός ιδιοκτήτη-"μάνατζερ-ορχήστρα". Συνεπώς, πολλά στελέχη που έχουν επίγνωση των δυνατοτήτων τους, από τη στιγμή που δεν έχουν τα δύο θεμελιώδη συστατικά για την άσκηση του ρόλου τους, την υπευθυνότητα και την εξουσία, μοιραία κυνηγούν εξ αρχής τις ευκαιρίες για μετακίνηση.

Ωστόσο, έξυπνος είναι ο ιδιοκτήτης εκείνος που μεταβιβάζει όλες του τις αρμοδιότητες σε κάποιον μάνατζερ και μάλιστα η ευφυία του φαίνεται από τις δυνατότητες που εξαντλεί για την εύρεση του καταλληλότερου μάνατζερ.

"σ.σ.": Πάντως, ο μάνατζερ πολλές φορές συμβιβάζεται εξ ανάγκης, διότι οι ευκαιρίες απασχόλησης, τουλάχιστον σε σύγκριση με άλλοτε, έχουν περιοριστεί λόγω συνθηκών. Ο παράγων τύχη να βρει κανείς τον "κατάλληλο" εργοδότη είναι, λοιπόν, εκ των ων ουκ άνευ;

Αντώνης Ζαίρης : Όσο περνούν τα χρόνια πείθομαι ότι η τύχη διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στις επιλογές καθενός. Πάντως, παρά το γεγονός ότι τα προβλήματα της μικρής και μεσαίας λιανεμπορικής επιχείρησης στους τομείς της διοίκησης και της οργάνωσης, της ηγεσίας και του προγραμματισμού, της αποτελεσματικότητας και του ελέγχου είναι έντονα, υπάρχει ευρύ και λαμπρό πεδίο δράσης για τους μάνατζερ που θέλουν να ασχοληθούν σοβαρά -στον βαθμό φυσικά που τους δίνεται το "πράσινο φως"... Δηλαδή, ναι μεν τα προβλήματα των ελληνικών ΜΜΕ είναι υπαρκτά, αλλά ας μη βάζουμε όλους τους επιχειρηματίες στο ίδιο τσουβάλι! Εξάλλου, μπορεί μια πολυεθνική εταιρεία να αναγνωρίζει στον μάνατζερ την "επιθυμητή αυτονομία", όπως την ορίσατε, αλλά αυτό αφορά απόλυτα εξειδικευμένα πεδία δουλειάς. Αντίθετα, πχ ο top manager μιας ελληνικής ΜΜΕ θα "τριφτεί" με πάρα πολλά και διαφορετικά μεταξύ τους αντικείμενα, αποκτώντας ουσιαστική εποπτική γνώση και εμπειρία. Από αυτή την άποψη η ΜΜΕ είναι ένα πολύ καλό "σχολείο".

"Να βγούμε από το καβούκι μας"

"σ.σ.": Υπάρχουν κάποιες θεμελιώδεις στρατηγικές δεσμεύσεις ενός μάνατζερ που θα εγγυηθούν το αποτέλεσμα της δουλειάς του και

κατά πόσο η ισχύ τους μπορεί να δρα ανεξάρτητα από τη γενική κατάσταση της οικονομίας;

Α.Ζ.: Οι ουσιαστικές λύσεις πρέπει να αναζητούνται πρωτίστως στη λήψη μακροοικονομικών μέτρων, δηλαδή από την κυβέρνηση -τέτοια πχ είναι η απελευθέρωση των αγορών και της αγοράς εργασίας, η μείωση των γραφειοκρατικών διαδικασιών και της φορολογίας κοκ. Σήμερα η ΜΜΕ πρέπει άμεσα να αξιοποιήσει τα ευεργετήματα που της παρέχει η νέα κυβέρνηση, ώστε να επεκτείνει τις δραστηριότητές της, να αναπτύξει την ανταγωνιστικότητά της, να δημιουργήσει νέες θέσεις απασχόλησης και να εκσυγχρονιστεί διοικητικά.

Εν τούτοις, από την άποψη του μικροοικονομικού περιβάλλοντος, τέσσερα είναι τα κομβικά σημεία σχηματισμού μιας σύγχρονης αναπτυξιακής στρατηγικής, που οφείλει ο εκάστοτε μάνατζερ να συνθέτει. Πρώτον, η διαφοροποίηση τόσο του προϊόντος όσο και των δραστηριοτήτων της εταιρείας του. Δεύτερον, η εξωστρέφειά της, είτε αυτό σημαίνει εξαγωγικός προσανατολισμός είτε εγχώρια επέκταση. Τρίτον, η εντατικοποίηση των εργασιών της και η σταθερή διεκδίκηση καλύτερου μεριδίου αγοράς. Και τέταρτον, η εξειδίκευση ως συστατικό καθ' αυτής της εικόνας και της φιλοσοφίας της επιχείρησης, προκειμένου να αυξάνονται ο δείκτης της αξιοπιστίας της και τα συγκριτικά πλεονεκτήματά της. Αυτά είναι που βάζουν σήμερα θετικό πρόσημο στην επιχειρηματικότητα. Ίσως είναι αυτονόητα, αλλά έχει αποδειχτεί ότι το δυσκολότερο όλων είναι να λυτρωθούμε από τις εμμονές μας, να υιοθετήσουμε νέες ιδέες και να αξιοποιήσουμε εμπειρίες άλλων. Αν κάτι επιβάλει σήμερα η εποχή μας είναι να έχουμε όραμα, να γινόμαστε οι ίδιοι δεξαμενές παραγωγής ιδεών, ερευνώντας τις αλλαγές των καταναλωτικών προτύπων, ώστε να αποκτούμε ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις νέες συνθήκες. Να τολμούμε κινήσεις κι ας κάνουμε και λάθη. Φτάνει να βγούμε από το καβούκι μας.

Κι όταν ο μάνατζερ γεράσει;

"σ.σ.": Αλήθεια, πότε ο μάνατζερ "γερνάει"; Τι γίνεται όταν "γεράσει";

Αντώνης Ζαίρης : Ως προς την ηλικία υπάρχει μια διαφοροποίηση σε σχέση με τα διεθνώς ισχύοντα την προηγούμενη δεκαετία, τότε δηλαδή που το πρότυπο ήταν η ανάθεση του top management στις γενιές των τριαντάρηδων. Σύμφωνα με τη σύγχρονη τάση, σε πρώτη ζήτηση είναι πλέον οι μάνατζερ των σαράντα πέντε-πενήντα χρονών και θεωρώ ότι αυτό είναι και το ορθότερο. Γιατί αυτοί αποτελούν τη συμπύκνωση μιας εξαιρετικής εμπειρίας και γνώσης και -δεδομένης ηλικιακά μιας παράτασης της δημιουργικής ακμής- μιας καταπληκτικής ενεργητικότητας.

Βέβαια, όσο περνούν τα χρόνια στη ζωή ενός μάνατζερ και όσο ανεβαίνουμε την κλίμακα της πυραμίδας περιορίζονται οι ευκαιρίες πρόσβασης σε ηγετικές θέσεις. Ωστόσο, δεδομένου ότι η γήρανση του μάνατζερ δεν έχει σαφή ηλικιακό προσδιορισμό, η συσσώρευση της εμπειρίας ενός στελέχους, το οποίο δεν είναι πλέον στην "πρώτη γραμμή", μπορεί να το οδηγήσει σε άλλες προσοδοφόρες διεξόδους, όπως πχ στην παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών -έναν τομέα τις υπηρεσίες του οποίου η ΜΜΕ έχει ιδιαίτερα ανάγκη.

Όσο για τον μάνατζερ που δεν έχει τέτοιες διεξόδους, γερνώντας πρέπει να είναι προετοιμασμένος να αποδεχθεί ως πιθανή την υποβάθμισή του. Όσο ενδιαφέρουσα είναι η ζωή των επιχειρήσεων -γι' αυτό άλλωστε την επιλέγουμε-, άλλο τόσο είναι σκληρή. Εξάλλου η πρώτη τέχνη του μάνατζερ είναι να ξέρει να "πλασάρει" τον εαυτό του και τη μαθαίνει ακριβώς επειδή η ζωή είναι σκληρή.

ΜΟΤΟ

1

Περνώντας από τη μαζική στην εξατομικευμένη προσέγγιση του πελάτη, η στρατηγική των επιχειρήσεων έχει κατ' ανάγκην επαναπροσδιοριστεί στην κατεύθυνση της αύξησης των απαιτήσεων πριν απ' όλα από τους ανθρώπους που ασκούν διοίκηση

2

Ο top manager μιας ελληνικής ΜΜΕ θα "τριφτεί" με πάρα πολλά και διαφορετικά μεταξύ τους αντικείμενα, αποκτώντας ουσιαστική εποπτική γνώση και εμπειρία. Από αυτή την άποψη η ΜΜΕ είναι ένα πολύ καλό "σχολείο"